Hummm. Será que existe? Alguém que possua características de tal forma idóneas que possa ser chamado de BOM CHEFE?

Sabias que o relacionamento que as pessoas têm com o seu chefe é um dos principais fatores de produtividade, motivação, boa moral da equipa, e conseguir captar e prender talentos na organização.

Se os estudos assim o comprovam, eu arrisco-me a dizer que os chefes são as pessoas mais importantes na organização e os primeiros responsáveis pelo sucesso da empresa.

Então, quais serão as características que um bom chefe deve ter? Ou por outras palavras, o que procuram os colaboradores num chefe?

Primeiro ponto a ter sempre em atenção é que não existem pessoas perfeitas. Por isso não cries demasiadas expectativas em relação ao teu chefe e ao quanto ele pode melhorar as suas características profissionais. A grande maioria das chefias tem um desempenho sofrível, e ainda que o possam melhorar, nem todos têm a capacidade ou humildade de perceber que podem melhorar as suas competências de liderança.

Dito isto, considero que a competência mais importante que um bom chefe deve desenvolver, antes de qualquer outra, é a de tratar todos os elementos da sua equipa da mesma forma, com equidade. Mas nem sempre é fácil tratar todos pela mesma bitola, e na maioria dos casos a dificuldade deve-se à falta de informação que a chefia tem sobre a sua equipa. Atenção que tratar todos os membros da equipa pela mesma bitola, não é o mesmo que reconhecer e recompensar todos com o mesmo peso e medida.

Se és chefe, o primeiro passo é conhecer bem os membros da tua equipa. Ignorares problemas de desempenho não irá fazer de ti um BOM CHEFE, nem um tipo de chefe que a maioria dos colaboradores queira ou goste de ter. Além do mais não vais querer ter na tua equipa profissionais de rendimento médio que desempenhem as suas tarefas diárias à espera do toque do final da tarde e do pagamento ao final do mês. Vais querer ter na tua equipa profissionais de alto rendimento, o tipo de profissionais que gostam de ter um chefe forte e participativo, que lhes dê importância, que os conheça bem, que seja claro no reconhecimento da importância e valor que cada membro da equipa tem para o bom desempenho da organização. O tratar todos e recompensar todos por igual, irá atrair profissionais fracos para a tua equipa, e não é bem isso que tu pretendes.

Um BOM CHEFE é aquele que dá o exemplo, é aquele que ensina ao resto da equipa as melhores práticas, identifica armadilhas, e ajuda a resolver pequenos problemas. Um BOM CHEFE é aquele que se livra dos profissionais incompetentes, que comunica a cada etapa do processo as expectativas que tem, ou que a administração tem, para o desempenho de cada pessoa da equipa. Se queres ser um BOM CHEFE explica aos diferentes membros da tua equipa o que espera deles, o que têm de fazer e como, para melhor desempenharem as suas tarefas, ajudando-os a transformarem-se em profissionais de alto rendimento e desempenho.

Um BOM CHEFE não é aquele que diz “contem comigo”, mas é aquele que mostra nas suas atitudes e comportamentos que toda a equipa pode contar com ele.

E tu és um BOM CHEFE?

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Numa tradução muito literal empowerment é dar poder. De acordo com a infopedia.pt a tradução deste termo e respetivo significado para português é: empossamento; outorgar de plenos poderes; reconhecimento de plenos poderes; emancipação; acesso ao poder; fortalecimento, e no entanto nenhuma destas traduções tem a mesma força do termo original EMPOWERMENT.

A arte do EMPOPWERMENT é nada mais do que a ARTE DE DELEGAR.

E sim Delegar pode ser uma verdadeira arte, principalmente porque parece ser algo cada vez mais difícil de fazer ou na maioria dos casos, os que “praticam esta arte” fazem-no pelos motivos errados. Logo não se trata bem de delegar mas de ter uma forma de “sacudir água do capote”, e não deixar a culpa morrer solteira.

Algumas chefias acham que delegar é deixar as coisas rolarem em rédea solta, mas delegar é garantir que o trabalho seja feito, através de terceiros. E fazer com que o trabalho seja feito através de terceiros é onde começa a arte de delegar, já que esta é uma tarefa árdua e exige participação ativa da parte de quem delega. Saber articular as metas com as especificações técnicas e prazos, com clareza exige um acompanhamento do desempenho diário, e só desta forma consegues atribuir responsabilidades.

Se estás numa posição de liderança, não penses que apenas os funcionários de baixo desempenho precisam do teu acompanhamento. Até os melhores profissionais têm dias maus e exigem de ti a mesma atenção que os outros funcionários de baixo desempenho.

O melhor conselho que tenho para ti é: começa devagar.

Se delegar é algo a que não estás habituado, seja por que motivo for, começa devagar. Primeiro estabelece metas pouco ambiciosas e atingíveis num curto espaço de tempo. Não te esqueças nunca de monitorizar o desempenho.

Em projetos de longo prazo, estabelece pontos de referência ao longo do processo que te permitam monitorizar e perceber a evolução do trabalho. É muito importante que após a monitorização dês o respetivo feed-back aos funcionários e faças os ajustes se necessário para que o trabalho seja realizado com sucesso.

Lembra-te também que a melhoria contínua parte de um processo de repetição. Ninguém nasce ensinado, e só depois de tentar e repetir várias vezes o “caminhar” é que a criança começa a andar. No trabalho não é diferente. O que quer que seja feito e como se quer que seja feito, passa por ajudar cada funcionário a estabelecer prioridades, expressar expectativas concretas, planos detalhados, etapas de execução de tarefas e processuais, definir cronogramas. Tudo de forma clara e detalhada para que os funcionários não tenham dúvidas.  

Não te esqueça que cada funcionário é um indivíduo único, com competências, forma de ser e de estar muito próprias , e, por isso, delegar com eficiência implica, não só, que eles conheçam os objetivos, especificações e cronogramas de trabalho, mas também que as tarefas sejam adequadas a cada um, fazendo com que os funcionários se sintam responsáveis e capazes de desenvolver as tarefas que lhe estão atribuídas.

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Hoje, a propósito de mais um prémio do “Melhor do Mundo”, que representa um enorme orgulho nacional, é pertinente falar de performance, sucesso e Prática Deliberada.

Se procuras sucesso e níveis de performance como as do Ronaldo, este post é para ti.

Sim, existe uma formula e o Cristiano Ronaldo conhece-a bem, a ponto de a mencionar no seu discurso de agradecimento do prémio que recebe pela quinta vez : “Quero agradecer aos meus companheiros, à minha equipa, o Real Madrid, aos meus companheiros de seleção também. Foi um ano extraordinário. Há 11 anos que estou aqui no palco… Talento, trabalho duro, muita dedicação. Obviamente era algo que ambicionava: troféus coletivos e individuais.” 

Os estudos do psicólogo Anders Ericsson e outros especialista em gestão de pessoas, afirmam que o talento natural é supervalorizado e que as aptidões inatas são menos importantes do que possas imaginar. Segundo Ericsson são necessárias 10 mil horas de Prática Deliberada (aproximadamente 10 anos) para desempenhares uma tarefa com competência, para ganhares verdadeira excelência. Logo, quanto mais cedo começares a praticar, melhor, ou seja, o sucesso não depende da genética mas da dedicação intensa em determinada tarefa. Como disse Ronaldo: “Talento, trabalho duro, muita dedicação.”

No entanto, desengana-te se achas que repetir a mesma tarefa, por si só, vai melhorar o teu desempenho e levar-te ao sucesso. Há um pequeno detalhe, que os estudos apontam como fator diferencial entre os profissionais que conseguem e os que não conseguem atingir a excelência, e que designam de “Prática Deliberada”.

A Prática deliberada não consiste apenas na repetição da mesma tarefa durante 10 mil horas, mas antes na qualidade dessa prática, ou seja, além de repetires a tarefa é preciso teres a capacidade de identificar as tarefas ou conhecimentos que estejam fora do teu alcance. Além do esforço para melhorar o desempenho, é preciso monitoriza-lo, avaliar o progresso e readaptar a tarefa em conformidade. Em coaching existem diversas ferramentas que ajudam na avaliação de desempenho, sendo uma das mais conhecidas, a de traçar objetivos SMART. 

Esta Prática exige foco, determinação, empenho, e profunda motivação, muitas vezes gerada pela própria pessoa, motivo pelo qual se conseguem melhores resultados quando é conduzida individualmente, até porque as outras pessoas podem representar um fator de distração.  

Para obteres resultados concretos, o importante é manteres a disciplina e teres consciência de que o sucesso depende da eficiência e eficácia do desempenho, e o bom desempenho exige dedicação e tempo.

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No artigo anterior abordamos a questão da necessidade das reuniões de gerenciamento e como prepará-las. E deixei-te uma questão: que tipo de problemas de gerenciamento pode ter um chefe que equipa, ou achas que é pera doce e algo que se faz com uma perna às costas?

Eu, logo à partida, consigo apontar alguns detalhes a considerar para evitar problemas de gerenciamento. O primeiro das quais começa com a aceitação da mediocridade. Quantas vezes ouviste “mas eu sempre fiz assim”?! Ou o funcionário a desculpar-se com terceiros com o clássico “isso não é da minha responsabilidade” ou “não fui eu que fiz” ou ainda “fulano tal ainda não me deu a informação que pedi”. Este é um dos maiores entraves ao crescimento e desenvolvimento de uma organização. Enquanto chefe tens a obrigação de por um ponto final a estes entraves e assumires o controlo da situação. Avalia as tarefas de cada um, principalmente as que não dependem de terceiros e avalia como é que os membros da tua equipa interagem com os terceiros dos quais estão dependentes para desenvolverem as suas tarefas.

Ainda que esta seja uma tarefa nova para ti, que tenhas começado há pouco tempo a desempenhar funções de chefia e liderança, se continuas na mesma equipa, mas agora com a responsabilidade de a comandar, é natural que tenhas duvidas. Afinal de contas agora estás a gerir amigos e colegas de trabalho, e conseguir separar águas nem sempre é fácil. Principalmente quando tiveres de chamar a atenção a alguém. Estás preparado para o celebre “Pensei que eramos amigos!” Pois. Separar o papel de chefe do papel de amigo não é fácil, mas é um mal necessário se quiseres evitar problemas.

Se esta é uma tarefa difícil para ti a minha sugestão é: pensa no que é mais importante para ti! O teu cargo de chefe ou a amizade? Achas que esse cargo pode prejudicar a tua amizade? Estás disponível para abdicar dessa promoção em prol dessa amizade? E se por ironia do destino recusas essa promoção por essa amizade e a administração decide promover esse teu amigo?

Hummm. Fiz-te pensar?!!!

Regra numero um: protege a amizade estabelecendo regras básicas.

Regra numero dois: preserva a amizade sendo um bom chefe.

Regra numero três: mostra que mereces essa promoção.

Atenção, não estou a dizer que tens de te transformar num patife sem escrúpulos, mas sim que tens de desempenhar o papel para o qual foste nomeado, e isso implica assumir o comando. Se este é o teu caso, reúne a tua equipa, explica o que esperas dela com clareza e valida os teus pedidos com o teu conhecimento de causa, até porque tu, já por lá passa-te e sabes do que estás a falar!

Um outro problema que se pode colocar à tua liderança é se membros da tua equipa tiverem de responder a outros chefes. Isto acontece em algumas organizações. E se este é o teu caso, a carta a jogar é: Seres o chefe que a equipa não quer desapontar, o mais dedicado, o mais colaborante, aquele que está sempre presente a monitorizar, a acompanhar, a avaliar, a documentar. Vais ver que cada pessoa da tua equipa irá assumir a responsabilidade pessoal de assegurar e priorizar as tarefas que estão sobre a tua alçada. Prepara a tua equipa para ter o êxito e a recompensa que cada um merece e de acordo com o desempenho de cada um. Mais cedo ou mais tarde, os melhores vão querer trabalhar contigo.

Foco, atenção. Tens de saber o que os outros chefes estão a exigir e o que a equipa está a tentar conciliar. Por isso faz perguntas. Muitas. Avalia até que ponto o que estás a pedir pode interferir com outros pedidos, e junto de cada um na equipa, analisa se conseguem responder às exigências que lhes são feitas. Faz um plano, estabelece prazos, cria expectativas, define padrões e faz exigências elevadas.

Existe ainda um outro ponto de vista sobre esta questão da chefia e liderança no que diz respeito à gestão de equipas, que tem a ver com os poucos conhecimentos, poucos ou nenhuns, ou falta de experiência na área em que tens de chefiar pessoas. Se estás nesta situação e te sentes pouco confortável, pensa no porquê desta situação estar a acontecer. Antes de entrares em pânico vê se tens os conhecimentos suficientes para poderes estar a gerir a equipa, observa as pessoas de perto durante algum tempo, faz perguntas, e sê honesto. Se as respostas às tuas perguntas forem vagas, então insiste em respostas concretas, mas se por outro lado forem complexas, pede explicações. Se fores sincero e honesto, a equipa estará lá para te ajudar. Pensa na tua liderança como na aquisição de um serviço em que tu és o cliente (um cliente perspicaz, assertivo e curioso) e os membros da tua equipa como o profissional a quem estás a contratar um serviço. Se estás a contratar um serviço, principalmente quando o fazes pela primeira vez, com certeza que vais ser cuidadoso e decidir com segurança, baseado nas informações que recolheres.

Se outros chefes têm outras prioridades, lembra a tua equipa que tu és diferente! Um líder claro, racional, convincente, que desenvolve relacionamentos baseados em compromissos de reciprocidade e serás admirado e reconhecido pela tua equipa.

E tu, qual é a tua experiência?

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Por isso a primeira questão que se coloca é: reunir sobre o quê?

Um bom líder é antes de tudo um bom comunicador. É a habilidade de comunicar do líder que aumenta ou diminui o engajamento da sua equipa. A maioria das organizações não tem um departamento de Comunicação Interna, e na maioria dos casos os comunicados não são feitos pelos departamentos de recursos humanos, mas sim diretamente pelas chefias, líderes de equipa. Daí que um dos principais problemas das organizações hoje em dia esteja precisamente nas chefias, ou líderes, principalmente nos que têm uma enorme falta de habilidade de comunicação. Partindo do pressuposto que o objetivo de uma equipa é comum, qual será então a melhor forma de evitar erros de comunicação?

Se és líder ou chefe de equipa, este post é para ti! Aqui ficam alguns conselhos para melhorares a tuaperformance e tirares o melhor partido da tua equipa.

Conhecer a equipa, motivá-la, ser honesto e transparente, saber ouvir, ser claro e acima de tudo saber dar o exemplo, pode ser a diferença entre uma liderança de sucesso e uma liderança medíocre.

Conhecer a equipa, passa por conhecer cada pessoa que a compõe, nas suas características mais diversas. Todos nós temos ambições diferentes, temos personalidades, culturas, formas de estar, e de viver diferentes. Todos podemos dar contributos diferentes para o sucesso da equipa quando esta é multidisciplinar e aceite como tal. Daí que se és líder, é fundamental saberes quais os sonhos e expectativas, qual a visão emotivação dos diferentes membros da tua equipa de forma a engajares todos com a estratégia definida para a empresa. Mas tens igualmente o dever de ser genuíno nas tuas intenções, mostrando-te verdadeiramente interessado e que te importas com os teus colaboradores. Esta é a melhor forma de conquistares a confiança e o respeito da tua equipa.

Motivar! Saber motivar não é tarefa fácil. Não vivemos mais no século passado, em que as pessoas eram “motivadas” através do medo, imposto pela ameaça de perderem o trabalho, ou pelo medo disfarçado de respeito pelos superiores hierárquicos. Hoje em dia não há motivação sem fatores como a realização pessoal e reconhecimento. Por isso é fundamental que aprendas a motivar a tua equipa pelos motivos certos. Saber partilhar a visão estratégica da empresa, qual o caminho para alcançar este sucesso, e como cada um poderá beneficiar caso o objetivo seja alcançado é o caminho mais direto para a motivação e engajamento da equipa.

Já a honestidade e a transparência é algo que se quer em qualquer relação, mais ainda numa relação entre chefia e equipa. A honestidade está na base da confiança de qualquer relação e quando não há confiança, não há comunicação assertiva. Por isso a comunicação de um líder deve sempre ser verdadeira, caso contrário toda a relação com a equipa será posta em causa. 

Uma boa comunicação, ou uma comunicação efetiva, é aquela que flui em todos os sentidos, é uma comunicação 360º. Logicamente que o líder, pela posição que ocupa, deverá ter sempre mais autoridade, mas isso não implica que a sua forma de pensar é a mais correta ou será sempre a mais adequada. Daí que é fundamental ouvir e saber ouvir a equipa. Os melhores comunicadores são também os melhores ouvintes. Se temos dois ouvidos e uma boca, por algum motivo será?! Não achas? Diálogos abertos expõem-nos a outras formas de pensar e estar, mas também nos desafiam a ouvir e desenvolver enquanto seres humanos. O que consideras mais importante: a tua ideia ser a escolhida ou a tua ideia ser ouvida, analisada e discutida?

Outro fator fundamental da organização, que é válida não só para as organizações, mas também para o teu dia-a-dia em geral, é a importância de uma comunicação clara, coerente, contínua, curta e completa, pedindo sempre o feed-back. Só através do feed-back é que sabes se a tua comunicação está a ser efetiva.

A minha última sugestão de hoje assenta no princípio do “olha para o que eu digo, não olhes para o que eu faço”. Sabes uma coisa? Não funciona! Eu por acaso tinha muito o hábito de o aplicar este princípio em casa com as minhas filhas, até chegar à conclusão que para elas fazerem como eu queria, tinha de lhes dar o exemplo. E nas empresas passa-se exatamente o mesmo! O exemplo é a melhor forma de influenciar o comportamento das pessoas.

Lembra-te: uma má comunicação desgasta as relações, o que leva a uma perca de tempo, com mal entendidos, perda de motivação, stresses e consequente falta de rentabilidade. Aprende a comunicar de forma assertiva para conseguires, junto com a tua equipa, atingir com sucesso os objetivos da empresa.

Diz-me o que achaste deste artigo. Partilha comigo as tuas opiniões sobre este assunto.

Sabem que o tema da liderança nas empresas é algo que me interessa bastante, principalmente porque tem a ver com o comportamento humano, e este é sem dúvida o tópico que mais me fascina: o comportamento nas questões de chefia e liderança.

E a propósito de chefia eliderança, li num livro com um título muito sugestivo - “Como trabalhar para umidiota”- esta frase que faz com que tantos e tantos pensamentos sobre ações e atitudes que presencio quase diariamente, fluam nos meus pensamentos.

“A inteligência em mãos certas torna eficiente um chefe bom. A estupidez em mãos erradas transformará uma organização, antes eficiente, num circo. Bons chefes sabem que a integridade no décimo andar depende da integridade dos nove andares abaixo.”

Efetivamente inteligência não é sinónimo de eficiência, produtividade e/ou boa gestão. Podemos ser, ou desenvolver competências para uma determinada área, e ser grandes conhecedores dessa matéria, desenvolver uma carreira profissional em determinada área, podemos até mesmo tornarmo-nos cientistas famosos, investigadores de grande gabarito, potenciais ganhadores do próximo prémio nobel da ciência aeronáutica, que tal não faz de nós detentores de inteligências múltiplas e muitas vezes somos até muito pouco conhecedores do que são as verdadeiras relações humanas e como estas funcionam. Quero com isto dizer que quando se trata de seres humanos as conclusões nem sempre são lineares, e na gestão de empresas muitas vezes verifica-se que os seus gestores e chefias intermédias são pessoas com skills e know how elevadíssimos na área de competência técnica do core business da empresa, mas a parte da questão da competência humana e gestão dos recursos humanos ficam muito aquém das expectativas. E atenção que nem sequer estou aqui a colocar em questão algum tipo de falta de integridade ou ética profissional. Por vezes trata-se apenas de pequenas questões de sensibilidade relacional para fazer com que toda uma equipa esteja motivada e produza o dobro do que fará se não o estiver.

“A educação é, provavelmente, um desperdício numa pessoa obtusa demais para perceber que a saúde e o bem-estar global dependem da saúde e bem-estar de suas partes componentes… Um bom chefe demonstra de forma consistente inteligência, carácter e bom senso.“

Na minha opinião, por vezes a demonstração de uma inteligência consistente passa por reconhecer essa falta de competência ou falta de inteligência emocional para lidar com questões do foro das relações humanas. E neste caso estamos a falar apenas de Chefes, porque num bom Líder estas competências são inatas. Um bom chefe, ou melhor dizendo, um chefe inteligente, deve ter a capacidade de reconhecer que apesar do seu imenso e inquestionável valor técnico, lhe falta essa competência humana, e rodear-se, educar-se e cultivar-se nesta área. Caso contrário, não se trata de um chefe inteligente mas sim de um chefe parvo, que irá tornar miserável a vida das pessoas que chefia sem tirar nenhum real proveito, seja esse valor de que natureza for, da sua equipa. Este chefe não há nada como saber para o que estamos a trabalhar, qual é o objetivo e qual é o caminho que estamos a percorrer. E deixa-me partilhar um segredo contigo: um chefe parvo no trabalho também é parvo em casa. Enfim, infelizmente é o que se vê mais nos dias de hoje!

E a propósito de chefes parvos, já te estou a ver a visualizar uma determinada pessoa, e até aposto que já estás a imitá-la com aquela vozinha sarcástica… é verdade, também me acontece. É inevitável! Como é que sobrevivemos a um chefe parvo?! Aquele que acha que é Líder e anda a apregoá-lo aos sete ventos?! Ou aquele chefe parvo que diz: fazes assim porque eu estou a mandar?!!!

Queres saber, não é?! Fica atento ao blog, pois vou explicar-te tudo. Tim-tim por tim-tim em breve!